برابر ماده ۱۱۴۴ ق.م: «در طلاق بائن برای شوهر حق رجوع نیست». این گونه طلاق را از آن رو بائن گفته اند که در آن حق رجوع برای شوهر شناخته نشده است و با وقوع طلاق رابطه نکاح به طور قطعی منحل می شود. برخلاف طلاق رجعی که در آن حق رجوع برای شوهر وجود دارد، یعنی شوهر می‌تواند در ایام عده به طلاق رجوع کند و زندگی زناشویی را بدون نکاح مجدد از سر بگیرد.

طبق ماده ۱۱۴۹ ق.م: «رجوع در طلاق به هر لفظ یا فعلی حاصل می شود که دلالت بر رجوع کند، مشروط بر اینکه مقرون به قصد رجوع باشد». برای مثال: مرد با لفظ یا نوشته یا عملی، مانند بوسیدن یا نزدیکی، می‌تواند قصد خود را بر رجوع و انصراف از طلاق اعلام کند. (صفایی و امامی،۱۳۹۰،۲۵۲و۲۵۳)

مطابق ماده ۳۸ قانون حمایت از خانواده مصوب ۹/۱۲/۹۱ : «… در صورت تحقق رجوع، صورت جلسه طلاق ابطال و در صورت عدم رجوع صورت جلسه تکمیل و طلاق ثبت می شود …».

در واقع در طلاق رجعی رابطه نکاح با وقوع طلاق منحل می شود ولی به حکم قانون تا زمانی که زن در عده است آثار زوجیت و حقوق و تکالیف ناشی از ازدواج ادامه می‌یابد و اصطلاحاً می‌گویند مطلقه رجعیه در حکم زوجه است.

۴-۳-۲-۴- لزوم و جواز رجوع

رجوع نیز همانند فسخ از ایقاعات لازم (غیر قابل عدول) می‌باشد. زیرا از لحاظ ماهیت و اثر، رجوع مثل فسخ عملِ حقوقیِ مورد نظر را برهم می زند و تفاوت ها در قلمرو استعمال این دو واژه و نیز امکان اسقاط آن است. اختیار رجوع قائم به شخص است ولی حق فسخ جز در موارد خاص، حقی است مالی و قابل وراثت .

در واقع رجوع بازگشت به وضع سابق است. آنچه از بین رفته قابل عدول نیست چراکه نوعی دخالت در دارایی طرف مقابل است و احیاء وضع به همان شکل بعد از رجوع غیر ممکن است، مگر با اراده و قصد انشاء دیگری بتوان اثر حقوقی جدیدی را به وجود آورد که این به معنی عدول و بازگشت به اثر حقوقی رجوع شده نیست.

۴-۳-۳- عزل وکیل و استعفای وکیل

عقد وکالت عقدی است جایز و هر زمان هر یک از وکیل و موکل می‌تواند آن را برهم زند و تعیین مدت در عقد وکالت نیز آن را لازم نمی گرداند و فقط تعیین اثر مدت آن است که وکالت در تمامی مدت جایزاً باقی می‌باشد و پس از خاتمه مدت، دوره وکالت منقضی می شود و عمل وکیل که پس از انقضا واقع شده است فضولی خواهد بود .

۴-۳-۳-۱-عزل وکیل

به موجب ماده ۶۷۹ ق.م : « موکل می‌تواند هر وقت بخواهد وکیل را عزل کند … ». پس موکل نیازی به توجیه کار خود ندارد و در برهم زدن وکالت آزاد است. البته باید توجه داشت عزل ناهنجار و ناروای وکیل در صورتی که سوء

استفاده از حق محسوب می شود موجب ضمان است (اصل ۴۰ قانون اساسی) .

عزل وکیل ممکن است به طور ضمنی باشد، چنان که هرگاه موکل عملی را که مورد وکالت است خود انجام دهد، یا عملی انجام دهد که با وکالت منافی باشد، یا وکیل دیگری برای انجام مورد وکالت تعیین کند و معلوم باشد که نمی خواهد هر دو عمل مورد نظر را انجام دهند. مانند : تعیین مدیر جدید برای مؤسسه ای که یک مدیر بیشتر ندارد.

۴-۳-۳-۱-۱- لزوم ابلاغ خبر عزل

در مواردی که موکل می‌تواند وکیل را عزل کند، چنانچه او را عزل کرد مادام که اطلاع عزل به وکیل نرسد وکالت منحل نمی شود. طبق ماده ۶۸۰ ق.م: «تمام اموری که وکیل قبل از رسیدن خبر عزل به او در حدود وکالت خود بنماید، نسبت به موکل نافذ است».

قانون مدنی در این امر پیروی از قول مشهور فقها نموده است، در واقع باید پذیرفت که حکم ماده ۶۸۰ ق.م ضابطه ای استثنایی است و قانون‌گذار حکم وکیل سابق را بدون رضای موکل درباره او نافذ می‌داند. به بیان دیگری وکیل معزول را، حتی پیش از آگاه شدن از تصمیم موکل دیگر نباید وکیل واقعی پنداشت.

مسئولیت موکل در برابر اعمال حقوقی چنین وکیلی، که تنها به حکم ظاهر نماینده موکل است، ریشه قراردادی ندارد؛ ‌بنابرین‏ ضابطه (حکم اولی) این است که وکالت به عزل موکل از بین برود. ولی ایجاد ضرر نامشروع باعث می شود تا قانون‌گذار آن را تا آگاه شدن وکیل باقی بداند (حکم ثانوی) که در نتیجه اعمال (ضابطه لاضرر) در رابطه وکیل و موکل اجرا می شود. مفاد ماده ۶۸۰ ق.م، در صورتی اجرا می شود که طرف قرارداد یا وکیل از عزل آگاه نباشد و با حسن نیت معامله کند. (کاتوزیان،۱۳۹۲،تمرین ش۴٫ امامی،۱۳۹۰،۳۱۶)

۴-۳-۳-۲- استعفای وکیل

مفاد ماده ۶۷۹ ق.م شامل حق استعفای وکیل نیز می شود. وکیل نیز می‌تواند، هرگاه بخواهد از وکالت استعفاء دهد .

‌در مورد استعفای وکیل، دیگر نمی توان ادعا کرد که آگاه شدن موکل شرط انحلال وکالت است و حکم استثنایی ماده ۶۸۰ ق.م را که بر مبنای جلوگیری از ضرر درباره عزل موکل آمده است، نباید به یاری قیاس در استعفای وکیل اجرا کرد. ولی در ماده ۶۸۱ ق.م آمده است: «بعد از اینکه وکیل استعفاء داد مادامی که معلوم است موکل به اذن خود باقی است، می‌تواند در آنچه وکالت داشته اقدام کند».

اما به طور خلاصه باید گفت حکم ماده ۶۸۱ ق.م مبتنی بر نظریه (عام بودن اذن موکل در برابر عقد است) و با عقد بودن وکالت منافات دارد. به بیان دیگر، نیابت اثر عقد است نه اثر اراده موکل. پس، با انحلال عقد نباید هیچ چیز باقی بماند و مَنشاء اثر حقوقی شود. اذن در قالب این کل تجزیه ناپذیر (مجموع ایجاب و قبول) داده می شود و با شکسته شدن آن از بین می رود. (کاتوزیان،۱۳۹۲،۱۸۶و۱۸۷)

اذن ضمن عقد وکالت وجوداً و عدماً قائم به وجود وکالت می‌باشد و پس از زوال وکالت، اذن به تنهایی باقی نخواهد ماند. (امامی،همان منبع،۳۱۷)

۴-۳-۳-۳- لزوم و جواز عزل و استعفای وکیل

عقد وکالت موجب بار شدن تعهداتی بر ذمه وکیل می‌گردد که وکیل ملزم به انجام آن ها است. حال وکالت طبق ماده ۶۷۸ ق.م به عزل (فسخ) موکل مرتفع می شود که این عزل با اراده یک جانبه موکل تحقق می‌یابد و طبق آن وکیل، سمت و اختیارات خود را از دست داده و دیگر تعهدی در باب اجرای اعمالی که به او واگذار شده ندارد .

اصولاً بایستی عزل از هنگان اعلام مؤثر باشد، همان گونه که در سایر اعمال حقوقی مقرر است. اما با وجود ماده ۶۸۰ ق.م رسیدن خبر عزل به وکیل لازم است تا رابطه وکالت منقطع شود. پس در این ایقاع ویژگی خاصی وجود دارد که در سایر ایقاعات به چشم نمی خورد.

عزل همچون فسخ موجب انحلال عقد می شود و در نتیجه تعهدات وکیل در انجام امر مورد وکالت ساقط می شود. عزل ‌در مورد وکیل دادگستری، صرفاً موجب برکناری وکیل می شود و به جریان دادرسی خللی وارد نمی سازد(ماده ۶۵ قانون آیین دادرسی مدنی).

استعفاء نیز همچون عزل، ایقاعی است که با تحقق آن عقد وکالت منحل شده و از آن پس وکیل به مانند بیگانه است و اختیاری در انجام کاری به نیابت از موکل ندارد، مگر اینکه موکل همچنان بر اذن خود به انجام امور توسط وکیل باقی باشد.

کیفیت زندگی کاری یا کیفیت نظام کار یکی از جالب ترین روش‌های ایجاد انگیزش و راه گشای مهم در طراحی و غنی سازی شغل کارکنان است که ریشه در نگرش کارکنان و مدیران به مقوله ی انگیزش دارد.

ضرورت توجه به کیفیت زندگی کاری و بهبود آن، یک منطق دارد و آن هم این است که ۶۵ درصد عمر مفید انسان­ها در محیط کار سپری می­ شود.

کیفیت زندگی کاری پایین یعنی این که کارمند شغلش را صرفاً به عنوان وسیله ای برای رفع نیازهای اقتصادی می‌داند و کارمندانی با چنین تفکری، غالباً وفاداری کمی به سازمان دارند و عموماً برای جبران کمبودها مجبور هستند دست به کارهای دیگری نیز بزنند (غلامی، ۱۳۸۸).

یکی از سؤالاتی که به کرات و دفعات مکرر و در زمان‌ها و موقعیت‌های مختلف ممکن است به ذهن هر کسی خطور کند، این است که کاری، که به افراد محول می شود چقدر درخور شأن آن‌هاست؟ هر فرد شاغل یا جویای کار، اعم از زن یا مرد، فارغ از آن که در چه رده تخصصی و مهارتی فعالیت می‌کند، تعبیر خاصی از میزان شایستگی کاری که انجام می‌دهد، دارد به دلیل جایگاهی که کار از نظر کل زمان صرف شده به لحاظ تعلق به اجتماع و رضایت خاطر فرد شاغل، در زندگی انسان‌ها دارد باید گفت که کار درخور و شایسته انسان‌ها، یک بعد زیر بنایی کیفیت زندگی کاری آن‌ ها را تشکیل می‌دهد، انجام کار مولد نیز ‌در مورد بسیاری از آحاد جامعه، منبع اصلی درآمد آن‌ ها و نیروی محرکه توسعه پایدار کشورهای جهان محسوب می شود (غلامی، ۱۳۸۸).

با توجه ‌به این که کیفیت زندگی کاری در جوامع مختلف به علت تفاوت جوامع بشری، سطح درآمد و رفاه آن‌ ها و بسیاری از عوامل دیگر با هم تفاوت‌های بسیاری دارند و از سوی دیگر حتی در کشور خودمان، ایران هم بررسی سطح کیفیت زندگی کاری به علت تفاوت‌هایی که در محیط‌های کاری وجود دارد (تفاوت سازمان‌های دولتی و خصوصی، تعاونی‌ها، صنایع بزرگ و کوچک و …) کاری مشکل است و از سوی دیگر حتی در صورت انجام، بعید بنظر می‌رسد که بتوان به نتیجه ای قابل استفاده و تعمیم یافتنی دست یافت. بر همین اساس نیاز به رویکردی پویا احساس می شود تا بتواند ابعاد مختلف این موضوع را در نظر گرفته و در عین حال تأثیر عوامل مختلف و تغییرات (کم و زیاد شدن) آن‌ ها را تحلیل نمود. و در نهایت به کمک آن بتوان تصمیمات مدیریتی را در این زمینه شبیه سازی نمود و اثرات آن ها را در طول زمان بررسی و مطالعه نمود.

۲-۵-۱- مفاهیم کیفیت زندگی کاری

اصطلاح کیفیت زندگی کاری در سال‌های اخیر رواج زیادی داشته است، اما ‌در مورد معنای آن توافق کمی وجود دارد . حداقل سه استفاده رایج از این اصطلاح وجود دارد. اول این که کیفیت زندگی کاری اشاره به مجموعه ای از نتایج برای کارکنان نظیر رضایت مندی شغلی، فرصت‌های رشد روان شناختی، امنیت شغلی، روابط مناسب کارفرما، کارکنان و میزان پایین حوادث دارد. شاید این شایع ترین استفاده از این اصطلاح باشد. دوم اینکه کیفیت زندگی کاری هم چنین به مجموعه ای از کارها یا عملکرد‌های سازمانی نظیر مدیریت مشارکتی ، غنی سازی شغلی، سیستم پرداختی که عملکرد خوب ر ا تشویق می‌کند، تضمین شغلی و شرایط کاری مطمئن اشاره دارد. بالاخره کیفیت زندگی کاری اغلب به یک نوع برنامه تغییر سازمانی اشاره دارد (میرسپاسی، ۱۳۸۶).

تعریف زندگی: فاصله بین تولد تا مرگ را زندگی می‌نامند. موجود زنده، پس از تولد شروع به رشد و تکامل می‌کند و در نهایت، به واسطه مرگ، این روند متوقف می‌گردد. در بعضی از ادیان، زندگی پس از مرگ نیز تعریف شده است. زندگی می‌تواند از لحاظ مادی و معنوی جدا سازی شود (دانشنامه آزاد ویکی پدیا).

تعریف کیفیت: کیفیت را می توان انجام دادن کار به طور صحیح و مداوم در کلیه طبقات یک سازمان تعریف کرد. انجام دادن کار به طور صحیح و مداوم یعنی بر آوردن و یا تامین خواسته‌های سیستم طبق استانداردهای لازم.

کیفیت زندگی کاری: عبارت است از عکس العمل کارکنان نسبت به کار، به ویژه پیامدهای فردی آن در ارضای شغلی و سلامت روحی. کیفیت زندگی کاری میزان توانایی کارکنان در ارضای نیازهای مهم شخصی با بهره گرفتن از تجربیاتی است که در سازمان کسب کرده‌اند که در این تعریف به شدت بر ایجاد محیطی که منجر به ارضای نیازهای افراد شود تأکید شده است (دانشنامه آزاد ویکی پدیا).

کیفیت زندگی کاری را می‌توان در دو مفهوم تعریف کرد:

تعریف عینی: مجموعه‌ای از شرایط واقعی کار و محیط کار در یک سازمان، که شامل: میزان حقوق و مزایا، امکانات رفاهی، بهداشتی، ایمنی، مشارکت در تصمیم‌گیری، مردم‌سالاری، سرپرستی، تنوع و چرخش‌کاری و غنی بودن مشاغل و … می‌شود.

تعریف ذهنی: تصور و طرز تلقی افراد از کیفیت زندگی به‌ طور اعم و کیفیت زندگی کاری شغلی به‌ طور خاص است.

کار شایسته: کار شایسته یعنی ایجاد فرصت‌های برابر به منظور کسب و کار مناسب و مولد در شرایط آزاد، امن و همراه با حفظ کرامت انسانی است (سوماویا، ۱۹۹۹).

نقش متعادل کار: ایجاد وابستگی مستقیم کار به فضای کل زندگی از طریق برقراری مفهوم تعادل بین وقت کارکنان در محل کار و وقت آنان برای خانواده های شان می‌تواند به میزان زیادی تعادل میان کار و زندگی فرد را ایجاد نماید (رودکی، ۱۳۸۵).

در تعریف کلی می‌توان گفت که کیفیت زندگی کاری به معنی تصور ذهنی و برداشت کارکنان یک سازمان از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار و شرایط کار خود است. با وجود تفاوت در برداشت‌ها، تحقیقات نشان می‌دهد که برخی از شاخص‌ها در اغلب جوامع مشترک هستند که از آن جمله می‌توان به حقوق و مزایا، خدمات رفاهی، بیمه بازنشستگی و مواردی از این قبیل اشاره کرد که دانشمندان متعددی آن‌ ها را به عنوان اجزای کیفیت زندگی کاری معرفی کرده‌اند. (سلمانی، ۱۳۸۴).

۲-۵-۲- تاریخچه کیفیت زندگی کاری

مطالعات مربوط به کیفیت زندگی کاری، از دهه ۱۹۵۰ آغاز شد و مراحل متفاوتی را نشان داد. اریک تریست و همکارانش از انستیتو تاویستوک لن دن از پیشروان تحقیق در زمینه کیفیت زندگی کاری بودند. در آن دهه آنان یک سلسله از مطالعاتی را آغاز کردند که اصل آن به رویکرد تکنیک‌های اجتماعی مربوط به کار سازمان بر می گشت. یک نوع آگاهی در زمینه اهمیت آزمودن راه‌های بهتر برای سازماندهی کار به منظور کم کردن تاثیرات منفی بر روی کارکنان.

مرحله اول این نهضت تا سال ۱۹۷۴ در ایالات متحده آمریکا گسترش پیدا کرد . تمایل به کیفیت زندگی کاری با طرح سؤالاتی چند ‌در مورد اقتصادی (به عنوان مثال بحران انرژی و افزایش تورم) به وجود آمد.

بعد از سال ۱۹۷۹ کیفیت زندگی کاری به طور مؤثری به دلیل کاهش رقابت پذیری صنایع آمریکایی در مقابل رقبای ژاپنی شان مورد توجه قرار گرفت. این کاهش منجر به بررسی راه‌های مدیریتی به کار گرفته شده در سایر کشورها و شرح برنامه های بهره وری آن‌ ها برای مطالعه و بررسی تأثیر پذیری توسعه کیفیت زندگی کاری مورد توجه قرارگرفت.

تحقیقاتی که در هر کدام از کشورها انجام شد بر حسب نیاز، رویکردی متفاوت داشت. برای مثال انجمن بهره وری آسیا APO نتایج تحقیقی را منتشر کرد که در ژاپن در سال ۱۹۹۱ انجام شد و در آن کیفیت زندگی کاری در شرکت‌های بزرگ ژاپنی بریجستون، فوجی زیراکس، هوندا شرکت هونن و فروشگاه شعبه توبو بررسی شد.

از نظر مدیریت روابط مشتری، تأکید عمده ای روی پست مستقیم و بازاریابی تلفنی وجود دارد. پست مستقیم به دو صورت امکان پذیر است: پست معمولی و پست الکترونیکی. بازاریابی تلفنی نیز دو جزء دارد: خارجی و داخلی. نمایندگان بازاریابی تلفنی خارجی، با مشتریان بالقوه ای که در طول فرایند امتیاز دهی تعیین شده اند تماس می گیرند و نسبت به درخواست آن ها محصول را تهیه می‌کنند. بخش بازاریابی تلفنی، در ارتباط با تماس ای ایجاد شده توسط رسانه ها و قسمت پست مستقیم فعالیت می‌کند. آخرین مرحله فعالیت، برخورد با واکنش هاست هر مشتری بالقوه ارزیابی می شود به طور معمول یکی از مشتریان بالقوه پیشنهاد را می پذیرد و اقدام به دریافت خدمات یا محصول می‌کند. آنچه باید توجه داشت این است که، ارزیابی واکنش های منفی نیز به همان اندازه مهم است باید بررسی کرد که آیا مشتری پیشنهاد را به علت قیمت بالای آن نپذیرفته یا اینکه محصول ارائه شده با نیازهایش مطابقت نداشته است؟ همه این اطلاعات برای بهبود هر قدم از فرایند فعالیت از، تعریف بخش تا اجرا مهم می‌باشد(والتون^[۵۷]۱، ۲۰۰۵: ۳١۳).

۲-۴-۲-۶ پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری

پنج عنصر برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری مورد نیاز است که در ذیل به توضیح هر یک می پردازیم:

• • استراتژی

• • تعریف بخش^[۵۸]۱

• • فناوری

• • فرایند

• سازمان

١- استراتژی: شش نوع استراتژی روی برنامه ی مدیریت روابط مشتری تاثیر می‌گذارند:

• • کانال فروش

• • تعریف بخش

• • قیمت گذاری

• • بازاریابی

• • نشان تجاری

• تبلیغات

سه نوع اول یعنی کانال، تعریف بخش، و قیمت گذاری اثر بسیار بیشتری بر روی سازمان دارند. تعریف بخش تعیین می‌کند که چگونه مشتری ها و ساختار بازاریابی، سازماندهی شوند. استراتژی قیمت گذاری تنها متمم مهم یک بازار می‌باشد و بیش از نیمی از ارزش پیشنهاد را تعیین می‌کند. استراتژی کانال فروش، تعیین می‌کند که چگونه پیشنهاد به مشتری ارائه می شود.

۲- تعریف بخش: در گذشته، تعریف بخش روی محصول یا بازار بخصوصی تمرکز می کرد، اما اخیراً سازمان ها از آن جهت ارزیابی، ارزش مشتری برای تجارتشان استفاده می‌کنند. و امروزه بعضی از سازمان ها دیدگاه نسل سومی برای تعریف بخش دارند و آن مقوله بندی و بازاریابی مشتری بر طبق نیازهای مشتریان است. این ایده بسیار کارا به نظر می‌رسد، اما ایجاد یک تصویر دقیق از نیازها مشکل می‌باشد. برای استفاده مؤثر از تعریف بخش، سازمان ها نیاز به ایجاد یک سری فرمول های(الگوریتم های) درست برای مدل سازی رفتار مشتریان دارند. اغلب سازمان ها با بخش هایی آغاز به کار می‌کنند که خیلی واضح نمی باشند و بعضی مواقع نمی توانند مشتریان را به مقوله های تعیین شده تقسیم کنند. این امر موقعی اتفاق می افتد که سازمان ها شدیداً روی خصوصیت با روانشناسی پروژه ای و رفتار تکیه کنند تا اینکه به الگوهای تاریخی و دموگرافی متکی شوند لازم است الگوریتم ها به طور مناسب آزمایش شوند تا تضمین کنند که مشتریان بالقوه به طور مناسب مقوله بندی شده اند.

۳- فناوری: فرایند مدیریت روابط مشتری، وابسته به داده می‌باشد. تمرکز کردن روی ایجاد یک پایگاه داده واحد، متمرکز بر عملیات و مجتمع، مهمترین نکته تکنیکی می‌باشد دیگر عناصر ضروری که باید در نظر گرفته شوند. نرم افزار پایگاه داده، داده کاوی و نظام پشتیبانی تصمیم^[۵۹]۱، ابزارهای مدیریت فعالیت و همچنین نرم افزار و سخت افزار و مرکز ارتباط می‌باشند. بزرگترین مشکل فناوری برای بسیاری از سازمان ها راه اندازی پایگاه داده شان است، اغلب سازمان ها پایگاه های داده شان را برای پشتیبانی عملیات انبارش داده^[۶۰]۲ شکل می‌دهند. و آن ها را طوری طراحی می‌کنند که قابلیت افزایش حجم برای پشتیبانی ورود سفارش یا فرایند حسابرسی ندارند با این وجود بیشتر سازمان ها چندین پایگاه داده مجزا برای پشتیبانی داده کاوی، مدیریت فعالیت و مرکز ارتباط ایجاد می‌کنند این فرایند نه تنها وقت گیر و گران است بلکه اغلب پذیرش آن هم مشکل است.

۴- فرایند: تعیین کردن فرآیندهایی که در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری مورد نیاز هستند خیلی هم مشکل نیست مشکل عمده ایجاد معیارهایی برای سنجش اثربخشی و کارایی فناوری جدید و اجرای فناوری برای پشتیبانی و پایدار نمودن کاربرد آن است. فرایند مدیریت ارتباط با مشتری روشی است که توسط آن فعالیت های مستقیم بازاریابی انجام می گیرند این امر خیلی پیچیده نیست ولی سرعت انجام آن بسیار مهم است. متعاقبا تلاش برای مهندسی مجدد فرایند^[۶۱]۳، بر روی کمینه کردن زمانی که برای اجرای یک فعالیت بازاریابی خاص صرف می شود و همچنین کاهش مجموع تعداد کارهای لازم در امر بازاریابی است(الهی و همکاران، ١۳۸۴: ۵۷).

۵- سازمان: ساختار سازمانی، بخشی از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری است که بسیار به آن توجه می شود، همان‌ طور که در بالا بحث شد بیشتر بازاریابی سازمان ها بر مبنای رسانه است. متعاقبا انتقال آن به بازاریابی مستقیم مشکل است. مخصوصا زمانی که قرار باشد با تعریف بخش بر مبنای نیازها کار کند، ایجاد تیم هایی برای این کار در صورت هدف گرا بودن، کارا می‌باشد. هر تیم باید به نوبت بر روی چهار مقوله مدیریت ارتباط با مشتری کار کنند. اعضای انتخابی تیم ها باید برای سرعت بخشدن به کسب دانش، در تمرین ها و آموزش ها شرکت کنند به کار بردن معیارهای سنجش اجرای اشتباه می‌تواند یک مشکل عمده دیگر باشد(لانج، ۲۰۰١: ١۷-١۹).

۲-۴-۲-۷ موفقیت های در مدیریت ارتباط با مشتری

۲-۱-۱-۳-۳- ساختار ساده^[۳۰]

از یک یا چند مدیر عالی و گاهی اوقات تعدادی مدیر میانی و افرادی که درسطحعملیاتی انجام وظیفه می‌کنند تشکیل می شود از این نوع ساختارهای منعطف معمولأدر سازمان‌های کارآفرین کوچک استفاده می شود. در این نوع سازمان ها به دلیل سادگی و اندازه ی کوچک سازمان مدیران می‌توانند ضمن قائل شدن آزادی عمل برای کارکنان به طورمتمرکز آن ها را کنترل نمایند. ساختارهای ساده به خوبی می‌توانند با شرایط پویا و متحول محیط هایی که خیلی پیچیده نیستند انطباق پیدا کنند (نجف بیگی، ۱۳۸۷).

۲-۱-۱-۳-۴- ساختار ادهوکراسی^[۳۱]

در طراحی ادهوکراسی از ساختاری منعطف و پویا استفاده می شود. در این سازمان ضوابط ومقررات در حدی بسیار محدود به کار گرفته می‌شوند در این سازمان ها برای انجام وظایفکلی از واحدهای کوچکی استفاده می شود که در جوی مردمی و دوستانه به طور خودگردانفعالیت می‌کنند. این واحدها برحسب ضرورت به صورت ‌گروه‌های کاری کوچک تشکیل می‌شوند وبرای مأموریت های ویژه اعزام می‌شوند. از خصوصیات طراحی ویژه موقت آن است کهدر آن همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارها تقویت می‌شوند و اختیارات به کسیتفویض می‌گردد که برای انجام یک کار ویژه در شرایط بهتری قرار دارد. در ایناین ویژگی ها برایموفقیت در محیط هایی پیچیده که متکی به تداوم نوآوریی هستند، مناسب است همچنین در اینگونه سازمان ها بر سلسله مراتب تأکید نمی شود (نجف بیگی، ۱۳۸۷).

۲-۱-۱-۳-۵- ساختار بوروکراسی ماشینی^[۳۲]

اعضای این سازمان‌ها کارهای تخصصی ویژه ای را به طور استاندارد، در تأیید راهبردها و استراتژیهای سازمان انجام می‌دهند و از خطوط روشن سلسله مراتب سازمانی برخوردارند و مجموعه گسترده ای از مدیران میانی را به کار می گیرند. در این بوروکراسی ها معمولاً از ساخت وظیفه ای استفاده می شود و فعالیت نیروهای منفی توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود. اختیار تصمیم گیری در رأس هرم سازمانی متمرکز است و از عدم تمرکز اجتناب می شود. بروکراسی ماشینی در محیط های ساده و پایدار بهترین کارکرد را دارد (نجف بیگی، ۱۳۸۷).

۲-۱-۱-۳-۶- ساختار بوروکراسی حرفه ای^[۳۳]

بوروکراسی حرفه ای معمولاً در سازمان‌هایی مشاهده می شود که دارای تعداد زیادی از کارکنان
حرفه ای و کاملاً آموزش دیده اند، مانند بیمارستان‌ها و دانشگاه ها، افراد حرفه ای معمولاً به گونه ای تربیت شده اند که استقلال نسبتاً زیادی کار کنند. ساخت بوروکراسی های حرفه ای غیر متمرکز است و تصمیم گیری در زمینه‌های تخصصی برعهده افراد حرفه ای است. البته تعداد زیادی از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به افراد حرفه ای استخدام می‌شوند. این طرح بروکراتیک برای استفاده در محیط های نسبتاً پایدار ولی پیچیده مناسب است (نجف بیگی، ۱۳۸۷).

۲-۱-۱-۳-۷- ساختار ماتریسی^[۳۴]

این نوع ساختار مناسب جهت محیط های نامطمئن می‌باشد. در این ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس می‌کند. در واقع در این روش تخصص های افراد، تحت سرپرستی مدیران ‌گروه‌های مختلف قرار می‌گیرد (دفت، ۱۳۸۹؛ رابینز، ۱۳۷۸، رضائیان، ۱۳۸۸).

۲-۱-۱-۳-۸- ساختار افقی^[۳۵]

این ساختار دربردارنده گروه هایی از افراد است که به طور موازی با فعالیت ها و فرایندهای سازمانی در حرکتند (فونشن، ۲۰۰۷).

۲-۱-۱-۳-۹- ساختار شبکه ای^[۳۶]

سازمان شبکه ای عمدتاً ارتباطات جانبی را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار می‌دهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی می شود. این نوع ساختار سازمانی زمانی شکل می‌گیرد که سازمان ها با نوعی تغییر شتابان فناوری، چرخه های کوتاه مدت حیات محصول و بازارهای تخصص روبرو است. این ساختار مناسب جهت محیط های بسیار نامطمئن و متغیر است (هچ، ۱۳۸۷).

۲-۱-۱-۳-۱۰- ساختار ستاره ای^[۳۷]

این نوع سازمان ها دائما هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می نمایند. این ساختارها متناسب با سازمان هایی هستند که شایستگی ها و قابلیت های محوری بسیار گرانبها و پیچیده ای دارند و دارای محصولات متنوعی هستند (اقتداری، ۱۳۸۴).

۲-۱-۱-۳-۱۱- ساختار تارعنکبوتی

در این نوع از ساختار، بهترین راه حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران با تامین منابع خارج از سازمان است. سازمان دارای ساختار تار عنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد و چنانچه مشکلی برای مشتریان به وجود آید، سازمان متخصصان مختلف را از نواحی مختلف به محل اعزام می‌کند. در ضمن کارشناسان مختلف با بهره گرفتن از شبکه داخلی مطمئن شرکت می‌توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند (رضائیان، ۱۳۸۸).

۲-۱-۱-۳-۱۲- ساختار پارندی^[۳۸]

سازمان های پارندی فعالیت های غیر استراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول می‌کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش یافته و نیروی مدیریت صرف فعالیت های اصلی و اساسی می شود. این نوع از ساختار به مدیریت قدرت می‌دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کندکه سازمان در آن دارای مزیت های رقابتی است؛ به علاوه اینکه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، ۱۳۷۷).

۲-۱-۱-۳-۱۳- ساختار خوشه ای^[۳۹]

سازمان های با ساختار خوشه ای سازمان هایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می‌کنند تا مشکلات کسب و کاری برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از آنکه کارشان انجام شد، از هم جدا می‌شوند. سازمان های خوشه ای مبتنی بر تیم ها و گروه هایی هستند که اعضای این تیم ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمان های خوشه ای تیم ها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن چرخه محصول، نزدیک سازی شرکت ها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شده اند (رضائیان، ۱۳۸۸).

۲-۱-۱-۳-۱۴- ساختار مجازی^[۴۰]

سازمان های با ساختار مجازی شبکه ی وسیعی از شرکت ها و رقبا هستند که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصت ها استفاده کنند.در یک تلاش جمعی هر یک از شرکا شایستگی هایمحوری خود را ارائه می‌کند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آنچنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نامگذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است (الوانی،۱۳۷۷؛ حسن پور،۱۳۸۲).

۲-۱-۱-۳-۱۵- ساختار وظیفه‌ای

(واکولا و بورادوس، ۲۰۰۵) مدل مأخذ و پیامدهای سکوت سازمانی موریسون و میلیکن را به صورت تجربی آزمون کردند. در بررسی و نظرخواهی از ۶۷۷ نفر از کارمندان یک سازمان در بخش تکنولوژی، سه بعد از ابعاد جو سکوت را شناسایی کردند و معتقد بودند این سه بعد بر رفتار سکوت کارمند تأثیر خواهد گذاشت. هر یک از این ابعاد با ۵ شاخص و رفتار سکوت کارمند با ۸ شاخص اندازه گیری می‌شوند. در اینجا نیز از ابعاد الگوی آن ها برای شناخت و بررسی سکوت سازمانی (رفتار سکوت زمانی که واحد تحلیل سازمان است) و جو سکوت بهره گرفته شده است. ولی این پژوهش به عکس کار واکولا و بوراداس واحد تحلیل خود را سازمان درنظر گرفته است.

شکل۲-۳ عوامل تاثیرگذار بر رفتار سکوت کارمند (واکولا وبورداس، ۲۰۰۵)

۲-۲-۱۸ -نگرش مدیریت عالی به سکوت

آیا مدیریت عالی سازمان، کارکنان را به بیان مخالفت هایشان تشویق می‌کند یا اینکه از تاکتیک های غیررسمی برای خاموش کردن آن ها استفاده می‌کند. آیا کارکنان در ابلاغ مسائل، مشکلات و مخالفت ها و عقایدشان به رئیس خود آزاد هستند، یا اینکه اگر کارمندی مخالفت خود را اظهار کند می بایستی به پیامدهای منفی (از دست دادن شغل، از دست دادن فرصت ارتقاء) آن تن در دهد یا خطری وی را متوجه نمی کند. آیا مدیریت عالی به کارکنانی که نظرات و مسائل شان را بیان می‌کنند برچسب دردسرساز یا بی وفایی می زند یا نه؟ آشفورد و همکارانش(۱۹۹۵) بر قدرت برچسب خوردن در سازمان تأکید می‌کنند. آن ها استدلال می‌کنند زمانی که به یک عضو سازمان برچسب زده می شود او به صورت ضمنی در یک طبقه قرار می‌گیرد. این فرایند طبقه بندی یک الگو یا مجموعه ای از ویژگی ها و ارزیابی های مرتبط با این طبقه را فعال می‌کند (برای مثال، افراد دردسرساز غیر قابل اعتماد و منفعت طلب هستند و همیشه سعی بر تحریک دیگران دارند). فرایند برچسب خوردن ممکن است ضربه شدیدی به فرد وارد کند چرا که این برچسب ها به اطلاع دیگران نیز می‌رسد و این نگرش را در ذهن دیگران ایجاد می‌کند که این برچسب ویژگی واقعی شخص هدف است. برچسب خوردن تعاملات بین فردی را دگرگون کرده و هویت اجتماعی شخص را تغییر می‌دهد (موریسون و میلیکن، ۲۰۰۳).

مدارک معتبری در دست است که واکنش منفی مدیران عالی و سرپرستان را در برابر دریافت بازخورد منفی تأیید می‌کند و نشان می‌دهند که آن ها از دریافت بازخورد منفی اجتناب کرده یا آن را رد می‌کنند و یا در صورت دریافت آن را تحریف می‌کنند. این بدان علت است که آن ها می خواهند از احساس شرمندگی، تهدید و احساس بی کفایتی دوری کنند. ‌بنابرین‏ مقاصد و نیات زیردستانشان و اعتبار و صحت بازخورد دریافتی از سوی آن ها را زیر سوال می‌برند. در نتیجه مدیران عالی نسبت به در میان گذاشتن اشتباهات خود و تقاضای کمک از زیردستان و همکارانشان و همچنین قبول این واقعیت که راه حل، شخص دیگری ممکن است بهتر باشد، بی میل می‌شوند. این واکنش ها، جو کلان سکوت را ایجاد می‌کند (واکولا و بوراداس، ۲۰۰۵).

۲-۲-۱۹ -نگرش سرپرست به سکوت

رفتار سرپرستان جنبه‌های گوناگون رفتار کاری کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و این بخاطر قدرتی است که سرپرست نسبت به خروجی های کارکنان در دست دارد. اگر چه سرپرستان به نقش و وظیفه خود در زمینه تغییرات، متعهد شده اند و حامی تلاش ها در جهت بهبود هستند ولی آن ها از ارائه نظراتی در موارد مناسب و بجا نبودن عملکردشان و… می ترسند و در برابر این قبیل نظرات، حالت تدافعی به خود می گیرند. در نتیجه آن ها سرزنش هر مسأله ای را از خود دور کرده و ترجیح می‌دهند تعبیری منفی از رفتار زیردستانشان داشته باشند. در این نوع رفتار کارکنان نمی توانند به سرپرست شان اعتماد کنند که در صورت افشای اشتباهات یا زیر سئوال بردن شیوه های عمل، سرپرستان آن ها را به طور مستقیم و غیر مستقیم تنبیه و مجازات نخواهند کرد (بوراداس و واکولا، ۲۰۰۵).

۲-۲-۲۰ -فرصت‌های ارتباطی

در اینجا فرصت های ارتباطی با اعتماد و بی پرده گویی در ارتباطات، تسهیم اطلاعات و …مرتبط شده است. بسیاری از پژوهشگران در گذشته نشان دادند زمانی که فرصت های ارتباطی وجود دارند و کانال های ارتباطی باز هستند دخالت در تصمیم گیری و مشارکت فعالانه در گفتمان هایی که در رابطه با مسائل سازمان هستند و همچنین اعتماد به مدیریت ارتقاء می‌یابد (اسمیتز و همکاران^[۶۹]، ۲۰۰۱). در ارتباط با بی پرده گویی ‌در مورد مسائل سازمانی، کارمندان فرصتی برای تسهیم اطلاعات و ایده هایشان و ارائه عقاید و پیشنهادهایشان پیدا می‌کنند که این باعث می شود احساس تعلق بیشتری به سازمانشان پیدا کنند و در امور سازمان بیشتر دخالت کنند (بوراداس و واکولا، ۲۰۰۵).

۲-۲-۲۱ -رفتار سکوت کارکنان

این بعد با ۸ شاخص فاصله زمانی ابراز مخالفت کارکنان درمورد مسائل شرکت، مسائل بخشی، مسائل شغلی و مسائل مرتبط با رضایت شغلی، احساس راحتی در بیان نارضایتی ‌در مورد مسائل شرکت، مسائل بخشی، مسائل شغلی و مسائل مرتبط با رضایت شغلی اندازه گیری می شود (بوراداس و واکولا، ۲۰۰۵).

۲-۲-۲۲ –روش های غلبه بر سکوت سازمانی

سرپرستان و مدیران سطح بالا باید محل کاری را به وجود آورند که کارمندان برای بیان دیدگاه هایشان احساس امنیت کنند و برای ارائه ایده ها و پیشنهادهایشان تشویق شوند. اگر کارکنان حس کنند مدیران و سرپرستان شان علاقه ای به شنیدن حقیقت ندارند یا رفتار صحبت کردن را به منابع اشتباهشان نسبت می‌دهند کارمندان ترجیح می‌دهند در وضعیت سکوت باقی بمانند (شجاعی و همکاران، ۲۰۱۱). ایجاد جو اعتماد می‌تواند به مدیران در کاهش سکوت کارکنان کمک زیادی کند(سیکس و سورگ^[۷۰]، ۲۰۰۸) معتقدند اعتماد بواسطه بازخورد مثبت دادن و تحسین کردن ها، هم در جلسات خصوصی و هم در جلسات عمومی و به وسیله بازخورد منفی دادن به روشی مفید، ایجاد می شود (اسلازر و زالین،۲۰۱۲).

نایتس^[۷۱] و همکارانش (۲۰۰۵) بر این عقیده اند که تعهد سازمانی از برداشت کارکنان از عدالت رویه درون سازمان متاثر است، هنگامی که آنان نتیجه کار خود را عادلانه ببیند، مشتاق ترند که در مبادلات اجتماعی شرکت کنند که فراتر از انتظارات عادی از نقش آن ها‌ است (زارعی متین و همکاران، ۱۳۹۰). دانایی فرد و پناهی(۱۳۸۹) پیشنهادهایی برای کاهش سکوت در سازمان ها ارائه کرده‌اند از قبیل، استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظریات و پیشنهادهای خلاق، شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آن ها در امور اجرایی و تصمیم گیری، شناخت ویژگی های فردی و شخصیتی افراد برای واگذاری مسئولیت به آن ها، تشکیل کارگاه های آموزشی برقراری مهارت های ارتباط برای مدیران و سرپرستان، تدوین آیین نامه هایی برای حمایت از نظریات کارکنان و تشویق کارکنان به ارائه نظریات، دائمی کردن تصمیم گیری های گروهی و اهمیت دادن به گروه ها و کمیته های کاری در سازمان ها، تغییر فرهنگ سازمان ها در جهت سازمان های یادگیرنده و یادگیری سازمانی، برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارت های تصمیم گیری و درگیری در مشکلات (دانایی فرد و پناهی، (۱۳۸۹). روش دیگر برای تشویق رفتار صحبت کردن، اطمینان از فرصت های ارتباطی و ایجاد سیستم های رسمی برای انتقال یا مبادله اطلاعات، مسائل یا ایده هاست (شجاعی و همکاران، ۲۰۱۱).

۲-۳-بخش دوم : نگرش های شغلی

۲-۳-۱-مقدمه :