هنگامی ‌که مدیران درصدد طرح ریزی ساختار سازمانی بر می‌آیند، باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند که این ها عبارتند: «از تقسیم کار، گروه‌بندی کارها، زنجیره فرماندهی، حیطه نظارت، تمرکز و عدم تمرکز و رسمی ‌نمودن کارها» (حقیقی، ۱۳۸۶: ۵۲-۵۱).

جدول ۲- ۱: برای طرح ریزی سازمان، مدیر باید به شش مورد زیر پاسخ گوید

پرسش اصلی
پاسخ ارائه می‌شود به وسیله

۱- کارها را تا چه زمان باید تقسیم کرد؟

۲- ترکیب کارها باید بر چه اساسی باشد؟

۳- افراد و گروه، گزارش کار خود را به چه کسی بدهند؟

۴- یک مدیر چه تعداد کارمند را (به صورتی اثر بخش و با بازده بالا) اداره یا سرپرستی می‌کند؟

۵- چه کسی یا کسانی حق تصمیم گیری دارند؟

۶- کدام دسته از قوانین و مقررات راهنمای افراد است؟

متخصص در کار

گروه بندی کارها

زنجیره‌ی فرماندهی

حوزه یا قلمرو کنترل

تمرکز یا عدم تمرکز

میزان رسمی ‌بودن سازمان

منبع: (حقیقی، ۱۳۸۶: ۵۲)

دیدگاه‌های مختلف در رابطه با طراحی ساختار سازمانی

چگونه باید ساختار یک سازمان را طراحی کرد؟ آیا برای طراحی آن راهی بنام بهترین راه هست؟ پاسخ دستاوردهـای مدیریت بـه سؤال اخیر، سال‌ها پـاسخی مثبت بـود، بـدین تــرتیب کـه ساختار را ساختاری می‌دانست که بر پایه مقررات و سلسله مراتب اختیار شدید بنا می‌شد و قلمرو نظارت آن نیز از شش نفر نمی‌گذشت، اما بعدها نظریه دو می‌مطرح شد که براین باور بود که: طراح سازمان، بایستی عاملهایی بسیار مهم همچون برنامه ریزی دراز مدت، پرباری شغلی، ساخت ماتریس و… و به گونه مناسب در طراحی ساختار بهم بپیوندد و تنها سلسله مراتب و مقررات صرف را در نظر نگیرد.

اما نظریه سوم که توسط هنری مینتزبرگ مطرح شد بیان داشت که اجزای ساختار باید به گونه‌‌ای برگزیده شود که ضمن حفظ سازگاری یا هماهنگی، باید با وضع سازمان (شامل: اندازه و پیشینگی، محیط فعالیت، نظام مورد بهره گیری و همانندهای آن) نیز سازگار باشد. لذا بایستی در تشکیل ساختار، «قاعده‌های طراحی» و «عامل‌های محیطی» را با یکدیگر آمیخت.نظریه اول مربوط به صاحب نظران کلاسیک مدیریت بود که بر ساخت سازمانی دقیق تأکید می‌کردند. تیلور فایول و سایرین اصرار داشتند که کارها به طور دقیق معین شود و شبکه دقیق و تعریف شده‌‌ای از وظایف واگذار شده و اختیارات تفویض شده ایجاد شود. فایول^[۱۰۳] تأکید داشت که اصول سازماندهی منطقی باید بتواند، ساخت، تنظیم و هماهنگی لازم را برای ترکیب فعالیت‌ها گروهی فراهم آورد. او معتقد بود که باید برای هر یک از کارکنان، در ساخت سازمانی جایگاه تعیین شود و کارکنان در آن انجام وظیفه کنند. ماکس وبر جامعه شناس آلمانی و معاصر فایول، از طرفداران قوی سازمان رسمی ‌دارای ساخت یا به تعبیر وی بوروکراتیک بود که بوروکراسی شامل: تخصص گرایی، متابعت از قوانین ثابت و سلسله مراتب که از نظر اختیارات دقیقاً تعریف شده است، است. بعداً نظریه پردازان سازمان، ساختهای بوروکراتیک را مورد سؤال قرار دادند و حرکتی به سوی ‌ساخت‌هایی با انعطاف بیشتر که بر روابط موجود در سازمان رسمی ‌اتکا کمتری دارند، به وجود آمد. در نظریات جدید، توجه به محیط و عوامل محیطی و ساخت دهی کمتر و پویاتر در تشکیلات، توصیه می‌شود (سید جوادین، ۱۳۸۶: ۷۱۸-۷۱۷).

طراحی ساختار سازمانی

به طور کلی در طراحی ساختار سازمانی سه چیز باید رعایت شود: تعیین کارهایی که باید انجام شود، زنجیرۀ فرماندهی و طبقه بندی دوایر.

الف) تعیین کارهایی که باید انجام شود

موجودیت دوایر سازمانی برای این است تا کارهایی که از نظر سازمان اهمیت دارند، انجام شود. برای مثال، هنگامی ‌که امریکا تصمیم گرفت به خلیج فارس لشکرکشی کند، فرماندۀ لجستیک ارتش امریکا جوخه‌‌ای از پانزده نفر تشکیل داد و آن ها را «روح حاضر در همه جا» نامید. وظیفۀ اعضای گروه مذبور این بود که خود را به همه جا، در میان سپاهیان برسانند، مسائل لجستیکی را شناسایی کنند و ناظر بر حل آن ها باشند. یکی از شرکت‌ها که الیاف شیشه‌‌ای در امریکا تولید می‌کرد به مسأله رشد توجه زیادی می‌نمود، از این رو، به همین منظور دایره‌‌ای به وجود آورد و آن را دایرۀ رشد نامید. ایجاد یک دایره و تعیین نا می‌خاص برای آن، به عنوان یکی از راه‌هایی شناخته شده است که سازمان‌ها برای رسیدن به هدف‌هایشان از آن استفاده می‌کنند.

ب) زنجیرۀ فرماندهی

سازمان‌ها از طریق ایجاد زنجیرۀ فرماندهی، شیوۀ گزارشگری را مشخص می‌کنند. در نمودار سازمانی به صورت خطوط عمودی نمایان شده است. خطوطی که (در نمودار سازمانی) زنجیرۀ فرماندهی را مشخص می‌کنند به صورت خطوط پُر می‌باشند، همه افراد را در سازمان به یکدیگر وصل می‌کنند و مشخص می‌شود که افراد باید گزارش کار خود را به چه افرادی بدهند. در یک سازمان بزرگ، مثل شرکت نفت استاندارد باید بیش از صد نمودار سازمانی کشید تا رابطه بین هزاران کارگر و کارمند مشخص شود. با تعیین دوایر و کشیدن خطوط ارتباطی (یا مشخص کردن زنجیره فرماندهی) می‌توان افراد را (در دوایر مختلف) گروه بندی کرد.

ج) گروه بندی واحدهای سازمانی

در نمودار ۲-۲ گروه بندی دوایر نشان داده شده است. سازمان می‌تواند افراد را بر اساس نوع وظیفه، نوع محصول یا نوع مشتری گروه بندی و آن ها را در دوایری خاص قرار دهد. گروه بندی دوایر^[۱۰۴] بر کارکنان سازمان اثرات زیاد می‌گذارد، زیرا آن ها می‌توانند سرپرست مشترکی داشته باشند، از منابع به صورت مشترک استفاده کنند و ‌در مورد عملکردها مسئولیت مشترک بپذیرند، و سرانجام اینکه، یکدیگر را معرف خود بدانند و تشریک مساعی نمایند. برای مثال، در یکی از شرکت‌های معروف امریکایی (به نام آلبانی لادر) مدیر دایرۀ اعتبارات به دایرۀ بازاریابی منتقل شد. او پس از پیوستن به گروه بازاریابی با فروشندگان همکاری می‌کرد تا میزان فروش را بالا ببرد. در این دایره او توانست، در رابطه با مسأله اعتبارات، از آزادی عمل بیشتری برخوردار شود (البته در مقایسه با زمانی که در دایره امور مالی کار می‌کرد).

۱-گروه بندی افراد برحسب نوع وظیفه: افـرادی کـه بدین گونه گروه بندی می‌شوند و در گروهی قرار می‌گیرند، برای انجام دادن وظایف یا کارهای مشابه همکاری می‌کنند، یا از نظر مهارت و میزان معلومات در سطح مشابهی هستند. برای مثال، همۀ کسانی که در دایره بازاریابی، تولید یا مهندسی کار می‌کنند زیرنظر یک سرپرست هستند. نمونۀ دیگر همۀ کارگران دایرۀ مونتاژ هستند که در یک گروه قرار می‌گیرند. کارگران بخش داروسازی از کارگران بخش زیست شناسی تفکیک می‌شوند، زیرا آن ها در دو رشتۀ متفاوت کار می‌کنند.