(واکولا و بورادوس، ۲۰۰۵) مدل مأخذ و پیامدهای سکوت سازمانی موریسون و میلیکن را به صورت تجربی آزمون کردند. در بررسی و نظرخواهی از ۶۷۷ نفر از کارمندان یک سازمان در بخش تکنولوژی، سه بعد از ابعاد جو سکوت را شناسایی کردند و معتقد بودند این سه بعد بر رفتار سکوت کارمند تأثیر خواهد گذاشت. هر یک از این ابعاد با ۵ شاخص و رفتار سکوت کارمند با ۸ شاخص اندازه گیری می‌شوند. در اینجا نیز از ابعاد الگوی آن ها برای شناخت و بررسی سکوت سازمانی (رفتار سکوت زمانی که واحد تحلیل سازمان است) و جو سکوت بهره گرفته شده است. ولی این پژوهش به عکس کار واکولا و بوراداس واحد تحلیل خود را سازمان درنظر گرفته است.

شکل۲-۳ عوامل تاثیرگذار بر رفتار سکوت کارمند (واکولا وبورداس، ۲۰۰۵)

۲-۲-۱۸ -نگرش مدیریت عالی به سکوت

آیا مدیریت عالی سازمان، کارکنان را به بیان مخالفت هایشان تشویق می‌کند یا اینکه از تاکتیک های غیررسمی برای خاموش کردن آن ها استفاده می‌کند. آیا کارکنان در ابلاغ مسائل، مشکلات و مخالفت ها و عقایدشان به رئیس خود آزاد هستند، یا اینکه اگر کارمندی مخالفت خود را اظهار کند می بایستی به پیامدهای منفی (از دست دادن شغل، از دست دادن فرصت ارتقاء) آن تن در دهد یا خطری وی را متوجه نمی کند. آیا مدیریت عالی به کارکنانی که نظرات و مسائل شان را بیان می‌کنند برچسب دردسرساز یا بی وفایی می زند یا نه؟ آشفورد و همکارانش(۱۹۹۵) بر قدرت برچسب خوردن در سازمان تأکید می‌کنند. آن ها استدلال می‌کنند زمانی که به یک عضو سازمان برچسب زده می شود او به صورت ضمنی در یک طبقه قرار می‌گیرد. این فرایند طبقه بندی یک الگو یا مجموعه ای از ویژگی ها و ارزیابی های مرتبط با این طبقه را فعال می‌کند (برای مثال، افراد دردسرساز غیر قابل اعتماد و منفعت طلب هستند و همیشه سعی بر تحریک دیگران دارند). فرایند برچسب خوردن ممکن است ضربه شدیدی به فرد وارد کند چرا که این برچسب ها به اطلاع دیگران نیز می‌رسد و این نگرش را در ذهن دیگران ایجاد می‌کند که این برچسب ویژگی واقعی شخص هدف است. برچسب خوردن تعاملات بین فردی را دگرگون کرده و هویت اجتماعی شخص را تغییر می‌دهد (موریسون و میلیکن، ۲۰۰۳).

مدارک معتبری در دست است که واکنش منفی مدیران عالی و سرپرستان را در برابر دریافت بازخورد منفی تأیید می‌کند و نشان می‌دهند که آن ها از دریافت بازخورد منفی اجتناب کرده یا آن را رد می‌کنند و یا در صورت دریافت آن را تحریف می‌کنند. این بدان علت است که آن ها می خواهند از احساس شرمندگی، تهدید و احساس بی کفایتی دوری کنند. ‌بنابرین‏ مقاصد و نیات زیردستانشان و اعتبار و صحت بازخورد دریافتی از سوی آن ها را زیر سوال می‌برند. در نتیجه مدیران عالی نسبت به در میان گذاشتن اشتباهات خود و تقاضای کمک از زیردستان و همکارانشان و همچنین قبول این واقعیت که راه حل، شخص دیگری ممکن است بهتر باشد، بی میل می‌شوند. این واکنش ها، جو کلان سکوت را ایجاد می‌کند (واکولا و بوراداس، ۲۰۰۵).

۲-۲-۱۹ -نگرش سرپرست به سکوت

رفتار سرپرستان جنبه‌های گوناگون رفتار کاری کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و این بخاطر قدرتی است که سرپرست نسبت به خروجی های کارکنان در دست دارد. اگر چه سرپرستان به نقش و وظیفه خود در زمینه تغییرات، متعهد شده اند و حامی تلاش ها در جهت بهبود هستند ولی آن ها از ارائه نظراتی در موارد مناسب و بجا نبودن عملکردشان و… می ترسند و در برابر این قبیل نظرات، حالت تدافعی به خود می گیرند. در نتیجه آن ها سرزنش هر مسأله ای را از خود دور کرده و ترجیح می‌دهند تعبیری منفی از رفتار زیردستانشان داشته باشند. در این نوع رفتار کارکنان نمی توانند به سرپرست شان اعتماد کنند که در صورت افشای اشتباهات یا زیر سئوال بردن شیوه های عمل، سرپرستان آن ها را به طور مستقیم و غیر مستقیم تنبیه و مجازات نخواهند کرد (بوراداس و واکولا، ۲۰۰۵).

۲-۲-۲۰ -فرصت‌های ارتباطی

در اینجا فرصت های ارتباطی با اعتماد و بی پرده گویی در ارتباطات، تسهیم اطلاعات و …مرتبط شده است. بسیاری از پژوهشگران در گذشته نشان دادند زمانی که فرصت های ارتباطی وجود دارند و کانال های ارتباطی باز هستند دخالت در تصمیم گیری و مشارکت فعالانه در گفتمان هایی که در رابطه با مسائل سازمان هستند و همچنین اعتماد به مدیریت ارتقاء می‌یابد (اسمیتز و همکاران^[۶۹]، ۲۰۰۱). در ارتباط با بی پرده گویی ‌در مورد مسائل سازمانی، کارمندان فرصتی برای تسهیم اطلاعات و ایده هایشان و ارائه عقاید و پیشنهادهایشان پیدا می‌کنند که این باعث می شود احساس تعلق بیشتری به سازمانشان پیدا کنند و در امور سازمان بیشتر دخالت کنند (بوراداس و واکولا، ۲۰۰۵).

۲-۲-۲۱ -رفتار سکوت کارکنان

این بعد با ۸ شاخص فاصله زمانی ابراز مخالفت کارکنان درمورد مسائل شرکت، مسائل بخشی، مسائل شغلی و مسائل مرتبط با رضایت شغلی، احساس راحتی در بیان نارضایتی ‌در مورد مسائل شرکت، مسائل بخشی، مسائل شغلی و مسائل مرتبط با رضایت شغلی اندازه گیری می شود (بوراداس و واکولا، ۲۰۰۵).

۲-۲-۲۲ –روش های غلبه بر سکوت سازمانی

سرپرستان و مدیران سطح بالا باید محل کاری را به وجود آورند که کارمندان برای بیان دیدگاه هایشان احساس امنیت کنند و برای ارائه ایده ها و پیشنهادهایشان تشویق شوند. اگر کارکنان حس کنند مدیران و سرپرستان شان علاقه ای به شنیدن حقیقت ندارند یا رفتار صحبت کردن را به منابع اشتباهشان نسبت می‌دهند کارمندان ترجیح می‌دهند در وضعیت سکوت باقی بمانند (شجاعی و همکاران، ۲۰۱۱). ایجاد جو اعتماد می‌تواند به مدیران در کاهش سکوت کارکنان کمک زیادی کند(سیکس و سورگ^[۷۰]، ۲۰۰۸) معتقدند اعتماد بواسطه بازخورد مثبت دادن و تحسین کردن ها، هم در جلسات خصوصی و هم در جلسات عمومی و به وسیله بازخورد منفی دادن به روشی مفید، ایجاد می شود (اسلازر و زالین،۲۰۱۲).

نایتس^[۷۱] و همکارانش (۲۰۰۵) بر این عقیده اند که تعهد سازمانی از برداشت کارکنان از عدالت رویه درون سازمان متاثر است، هنگامی که آنان نتیجه کار خود را عادلانه ببیند، مشتاق ترند که در مبادلات اجتماعی شرکت کنند که فراتر از انتظارات عادی از نقش آن ها‌ است (زارعی متین و همکاران، ۱۳۹۰). دانایی فرد و پناهی(۱۳۸۹) پیشنهادهایی برای کاهش سکوت در سازمان ها ارائه کرده‌اند از قبیل، استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظریات و پیشنهادهای خلاق، شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آن ها در امور اجرایی و تصمیم گیری، شناخت ویژگی های فردی و شخصیتی افراد برای واگذاری مسئولیت به آن ها، تشکیل کارگاه های آموزشی برقراری مهارت های ارتباط برای مدیران و سرپرستان، تدوین آیین نامه هایی برای حمایت از نظریات کارکنان و تشویق کارکنان به ارائه نظریات، دائمی کردن تصمیم گیری های گروهی و اهمیت دادن به گروه ها و کمیته های کاری در سازمان ها، تغییر فرهنگ سازمان ها در جهت سازمان های یادگیرنده و یادگیری سازمانی، برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارت های تصمیم گیری و درگیری در مشکلات (دانایی فرد و پناهی، (۱۳۸۹). روش دیگر برای تشویق رفتار صحبت کردن، اطمینان از فرصت های ارتباطی و ایجاد سیستم های رسمی برای انتقال یا مبادله اطلاعات، مسائل یا ایده هاست (شجاعی و همکاران، ۲۰۱۱).

۲-۳-بخش دوم : نگرش های شغلی

۲-۳-۱-مقدمه :