و) هرچه تماس فعالیت های خدماتی با مشتری بیشتر باشد تمایل جهت برون سپاری آن فعالیت کمتر است.

ز) هرچه فعالیت خدماتی دارای عدم اطمینان تکنولوژی بیش تری باشد احتمال برون سپاری آن فعالیت کمتر است.

ح) هرچه فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت ها قوی تر است.

ط) هرچه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد، گرایش به برون سپاری ضعیف تر است.

ی) هرچه تأمین کنندگان و ارائه دهندگان فعالیت های خدماتی بیشتر باشد، گرایش به برون سپاری قوی تر است (الوانی و اشرف زاده، ۱۳۸۷).

۲-۱۱ عوامل موفقیت برون سپاری

عوامل مؤثر بر موفقیت برون سپاری در هر سازمانی که به برون سپاری مبادرت می ورزد عبارتند از:

الف) تعیین تیم برون سپاری: اعضای تیم برون سپاری باید ضمن اعتقاد به موضوع، آمادگی برای کار تمام وقت و طولانی با نمایندگان بخش های مختلف مالی، منابع انسانی و … را داشته و ازمهارت مذاکره، تعهد و اختیار کافی برخوردار باشند.


ب) تعیین هدف ها: برون سپاری، فرایندی پیچیده و نیازمند حمایت مدیریت ارشد برای غلبه بر مقاومت داخلی می‌باشد. از این رو، هدف های آن باید به دقت تعیین و تعریف و پس از کسب اتفاق نظر در بخش های ذیربط، نزد مدیریت ارشد سازمان تبیین و توجیه گردد.

ج) تعیین فهرست بهای مالی: برآورد هزینه انجام کارها به منظور تعیین معیار مقایسه برای پیشنهادهای پیمانکاران جهت تصمیم گیری برون سپاری اهمیت زیادی دارد.

د) اجرای فرایند منطقی: فرایند برون سپاری باید به دقت تعریف، تبیین و رعایت شود. در این فرایند باید به اختلاف دیدگاه بخش ها و افراد سازمان توجه شود(کیت بوردن^[۴۳] و همکاران، ۲۰۰۳).

هـ) انتخاب پیمانکار: انتخاب پیمانکار از مهم ترین عامل های موفقیت برون سپاری است. انتخاب پیمانکار باید متناسب نیازها و ضوابط سازمان ها صورت گیرد.

و) ایجاد بازار رقابت: بدون فشار رقابتی انتخاب پیمانکاران مناسب برای رسیدن به اهداف از جمله افزایش کیفیت و صرفه جویی در هزینه ها امکان پذیر نخواهد بود.

ز) مدیریت و اداره رابطه: شکست در برون سپاری بیش از آنکه ناشی از ناتوانی اجرایی باشد از ناتوانی مدیریت و اداره رابطه سرچشمه می‌گیرد(ترابی و خوارزمی، ۱۳۸۳).

از نظر گارتنر^[۴۴] (۱۹۹۶ ) عوامل موفقیت برون سپاری عبارتند از: جاانداختن تفکر برون سپاری به عنوان یک روش عملی؛ هم راستا کردن تمام فعالیت های مرتبط با برون سپاری با راهبردهای کسب و کار؛ داشتن توقعات واقع بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون سپاری؛ بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت؛ انتخاب روش های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب و کار سازمان؛ تعریف محرک ها و روش ارتباطی جهت حصول سود دو‌جانبه؛ مذاکرات پی در پی جهت اتخاذ معامله برنده – برنده؛ ارائه راه حل هایی تجاری بر مبنای شبکه تولید کنندگان؛ توسعه و پیاده سازی روش های مدیریت توزیع متمرکز؛ ایجاد تعادل میان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاری(سلجوقی، ۱۳۸۵).

۲-۱۲ فرایند برون سپاری

از آنجا که برون سپاری اثرات کوتاه مدت و بلند مدتی بر سازمان خواهد گذاشت، لذا به منظور تصمیم گیری برای انجام آن، به معیارها و ملاک هایی نیاز است، از جمله «قابلیت و توانمندی سازمان» و «میزان اهمیت»، منظور از «قابلیت و توانمندی سازمان»، مجموعه ای از منابع و امکانات سخت افزاری و نرم افزاری است که برای انجام یک وظیفه ضروری هستند و منظور از «میزان اهمیت»، به حساسیت و نقشی که فعالیت مورد نظر در کارآمدی و موفقیت سازمان دارد، اشاره می‌کند (قهرمانی و مرادی، ۱۳۸۶).

کرمی و کریمی، (۱۳۸۶) در تحقیقی، فرایند برون سپاری را به صورت جدول زیر ذکر کرده‌اند :

جدول ۲-۱ گام های فرایند برون سپاری( اکرمی و کریمی، ۱۳۸۶).

1. آیا برون سپاری گزینه مناسبی است؟

• • جمع‌ آوری داده های مرتبط با فعالیت مورد نظر

• • جمع‌ آوری داده های مرتبط با برون سپاری فعالیت مورد نظر

• • مصاحبه با مدیریت

• • ارزیابی اولیه

• گزارش نهایی

1. ارزیابی گزینه های برون سپاری بر حسب فعالیت ها و عملیات

• • ترسیم سازمان بر حسب فعالیت ها

• • تحلیل و بررسی فعالیت ها و گزینه ها

• • تعیین گام‌های موقتی برای برون سپاری فعالیت ها

• • طرح اولیه

• پیشنهادات نهایی

1. آیا اهداف از طریق برون سپاری قابل دستیابی هستند؟

• • بررسی تأثیر بر استراتژی جاری سازمان

• • بررسی اهداف هزینه ای

• • بررسی اهداف سازمانی

• • بررسی اهداف وضعیت گذار و تحول

• • بررسی اهداف توسعه اقتصادی

• • ارزیابی اولیه

• گزارش نهایی

1. در خواست اطلاعات از تأمین کنندگان

• • تعیین فاکتورها

• • تعیین سوابق و مشخصات تأمین کنندگان

• • تعیین نیازمندی های اطلاعاتی

• • تعیین معیارهای کارایی

• • درخواست اطلاعات

• • ارزیابی اطلاعات

• • درخواست ارائه طرح پیشنهادی

• ارزیابی درخواست طرح پیشنهادی

1. آیا سازمان آمادگی برون سپاری را دارد؟

• • بررسی نمودار عملیاتی سازمان

• • نیاز سنجی برای یکپارچگی عملیات

• • بررسی کارکنان در برابر سبک مدیریت فعالیت‌ها

• • گزارش اولیه

• گزارش نهایی

1. انتخاب تأمین کننده و مذاکرات توافقی

• • انتخاب تأمین کنندگان

• • معاملات و مذاکرات

• • شروع

• • مدیریت تأمین کننده

• • فسخ قرارداد

• انجام بازدید های دوره ای

۲-۱۳ برون سپاری با رویکرد بهره وری

سازمان ها برای دستیابی به بهره وری باید تعدادی از فرایند های خود را برون سپاری کنند. بهره وری از دو جزء اصلی«کارایی» و «اثربخشی» تشکیل می شود که سنجش هر یک از این دو عنصر، میزان بهره وری سازمان را مشخص می‌سازد. از دیدگاه دیگر اثربخشی نگاه به بیرون و کارایی نگاه به درون سازمان دارد. برای سنجش کارایی، سازمان به عملیات درونی خود و نحوه صرف منابع می پردازد تا اینکه دریابد هر خدمت چند واحدپولی هزینه در برداشته و ‌بر اساس استانداردها این هزینه تا چه حد توجیه پذیر است و در سنجش اثربخشی، سازمان به بیرون می نگرد تا دریابد خدمات چه اثراتی بر جامعه مشتریان بر جای گذارده است. از اینرو برون سپاری سازمان ها گاهی برای حصول به کارایی بیشتر و گاهی در جهت دستیابی به اثربخشی صورت می پذیرد. البته برون سپاری برخی از فعالیت ها ‌به این دلیل صورت می‌گیرد که مدیریت اینگونه فعالیت ها زمان زیادی را به خود اختصاص می‌دهد از اینرو برون سپاری باعث می شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه فکری به مسایل اصلی تر در راستای اهداف سازمان بپردازند که این خود بر افزایش بهره وری تأثیر مستقیم می‌گذارد(اشرف زاده، ۱۳۸۳).