به نظر کینلا ( مترجم ایران نژاد ۱۳۸۳) کارکنان توانمند پس از آموزش باید در حل مسئله ، مهارت کسب کنند و دارای تحصیل مجموعه ای از دانش و به کار گیری آن در هر شرایطی باشند. آنان همچنین باید به قضاوت خوب خودشان متکی باشند. اگر ما انتظار داریم که کارکنان توانمند ‌در مورد تصمیم گیری های فوری و شناخت مورد استثنایی قوانین قضاوت کنند. باید آنان را به مجموعه ی دانشی مه از مسائل معین فراتر می رود ، مجهز کنیم. در حقیقت اجرای باید بر اساس اصول فراگیری استوار باشد و متخصصان آموزش و بهسازی باید از این اصول آگاهی داشته باشند. اصول فراگیر آموزش زیاد است ؛ولی در زیر به اهم آن ها اشاره خواهیم کرد :

فراگیری و انگیزش

فراگیری آموزش هنگامی حاصل می شود که انگیزه ی لازم برای فراگیرنده وجود داشته باشد. هنگامی که تمایل به فراگیری در سطح بالایی بوده و فراگیرنده توجیه کافی شده باشد که آموزش در جهت ارتقای وی است ، دستیابی به اهداف آموزشی آسان تر خواهد بود.

باز خورد و فراگیری

فراگیری آموزش نیاز به بازخورد دارد تا فرد بتواند اشتباهات خود را اصلاح کند همچنین بازخورد باید بلافاصله پس از

۱- kili&trover ۲۸

فراگیری صورت گیرد. بازخورد خود عامل برانگزاننده است. هنگامی که افراد اطلاعاتی ‌در مورد عملکرد شان به دست آورند ، کار و آموزش در نظر آنان جالب تر و پر شور تر می شود و با انگیزه بیشتری به کار و فعالیت ادامه می‌دهند.

فراگیری و تمرین

به منظور اطمینان از آموزش و جلوگیری از اشتباه ، تمرین بعد از فراگیری ضروری است تا بدین وسیله هم به یادگیری کمک شود و هم اقدام به اصلاح آموزش گردد( اسدی کرم ، ۱۳۸۲، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶ ).

قابلیت انتقال پیام ها

به اعتقاد کینلا ایده یا فکر سنتی آموزش نمی تواند یک پیام رسا را از انواع دانش و مهارت های مورد نیاز افراد توانمند شده برساند. توانمند سازی ، شیوه ی سنتی ای را که نیاز های آموزشی کارکنان را درک می‌کند ، مورد تردید قرار می‌دهد. بدیهی است که مفهوم توانمند سازی ، یعنی اجرای نفوذ مبتنی بر صلاحیت ، را باید از راه های دانشس و مهارت های جدید که بسیار فراتر از حوزه ی سنتی آموزش است ، حمایت کرد.

امروزه آموزش دادن افراد برای درک مفهوم و نحوه ی اجرای فرایند های توانمند سازی ، اهداف مناسبی برای آموزش هستند . توانمند سازی ، ( با دادن دانش و مهارت به کارکنان برای اینکه مجریان شایسته ای برای بهبود کیفیت مستمر فراگیر باشند ) معنا می‌دهد ( اسدی کرم ، ۱۳۸۲، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶ ).

یک راه شناخت آنچه افراد توانمند شده بدان نیاز دارند ، نگریستن و توجه به تحولات بزرگ است که در محیط کار امروز تحت عنوان ( حرفه ای ساختن کار ) در حال پیشرفت است ، یعنی دارا بودن مجموعه ای از دانش که باید در حالات و موقعیت های گوناگون یک شغل به کار گرفته شوند. اگر کارکنان توانمند انتظار می رود ‌در مورد تصمیم گیری فوری و شناخت موارد استثنایی قوانین قضاوت کنند ، آنان باید به مجموع دانشی که از مسائل معین فراتر می رود مجهز گردند ( گردن ، ۱۳۹۳ ، مترجم ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶ ).

اگر اصول توانمند سازی در کلیه ی روش آموزشی ای که برنامه ریزی و ارائه می شود انسجام یابد ، آموزش می‌تواند یک راهبرد مهم سازمانی برای توانمند سازی باشد. هنگامی که آموزش ، به منزله ی توانمند سازی اجرا می شود ، می توان دریافت که :

*نیاز های آموزشی از طریق تعامل گسترده با اعضای سازمان در هر سطحی ، از جمله تجزیه و تحلیل تیمی و انفرادی در زمینه ی نوع مهارت های مورد نیاز در حال حاضر و در آینده تعیین می شود

* از افراد و تیم ها در طراحی اهداف و محتوای برنامه های آموزشی به طور گسترده استفاده می شود .

* افراد وتیم ها در کلیه ی مراحل ارزیابی برنامه های آموزشی به کار گرفته می‌شوند.

* از خبرگان داخلی به عنوان آموزش دهندگان استفاده می شود.

* افراد به عنوان واحدهای سازمانی آموزش می بیند و سپس مهارت های فرا گرفته شده را با با یکدیگر به کار می گیرند

۲۹

* پیگیری و ارزشیابی آموزشی ، تحلیل مؤثری از توانمند سازی انفرادی و تیمی را در پی دارد ( اسدی کرم ، ۱۳۸۲، به نقل از ابحی و عابسی ، ۱۳۸۶ ).

۲-۸-۲ تفویض اختیار

یکی از قدیمی ترین و عمومی ترین قاعده تجربی یا حساب سر انگشتی در واگذاری اختیار ، تناسب مسئولیت داده شده با میزان مسئولیت داده شده با میزان فراهم آمده است. مدیران عموما مسئولیت کاری را بدون اینکه اختیار متناسب برای تصمیم گیری و نیز اقتدار لازم برای اجرای آن تصمیمات فراهم آورده باشند ، تفویض می‌کنند . اگر قرار است زیر دستان موفق باشند ، باید به اندازه ی لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده ، اختیار داشته باشند. یک بخش مهم از ایجاد مهم از اایجاد احساس خود سامانی و احساس شخصی ، که هر دو از ابعاد حیاتی توانمند سازی به شمار می‌آیند در گرو اطمینان از این تناسب است ( وتن و کمرون ، مترجم اورعی یزدانی ، ۱۳۸۱)

هر چند مدیران نمی توانند مسئولیت نهایی مربوط به قدرت واگذار شده را تفویض نمایند ولی می‌توانند مسئولیت اولیه را واگذار کنند. این بدین معنا است که در نهایت مسئولیت به گردن مدیر است. مدیران نمی توانند از زیر بار سرزنش نهایی شکست شانه خالی کنند. اگر چه آنان پاسخگوی نهایی هستند ، در عین حال می‌توانند ‌پاسخ‌گویی‌ را نیز واگذار کنند و این بدان معنا است که می توان به زیر دستان برای نتایج مطلوب میان مدت مسئولیت داد.

وضعیتی که افراد باید در انجام دادن کار درگیر شوند ، وضعیتی است که به توانمند سازی بیشتر نیاز دارد. برای مدیر غیر ممکن است همه ی کارهایی را انجام دادن مأموریت‌ سازمان لازم است ، خود به تنهایی انجام دهد. ‌بنابرین‏ ، کار و مسئولیت انجام دادن آن باید به دیگران واگذار و از این رو همه ی مدیران ، نیازمند آنند که کارکنان خود را توانا سازند. تفویض اختیار معمولا به واگذاری وظیفه معطوف است و بر کار تکیه دارد. این در حالی است که توانمند سازی بر شیوه های اندیشیدن افراد و احساسات آن ها تکیه دارد.

مدیران عموما وظایف را تفویض می‌کنند ، اما این کار همیشه با تبحر انجام نمی گیرد. فقدان جرات تفویض درست و عدم دانش ‌در مورد دانش ‌در مورد چگونه انجام دادن آن ، از جمله عمومی ترین دلایل شکست سازمان هاست. علاوه بر این پژوهشگران کمتر به تفویض اختیار توجه کرده‌اند و آگاهی کمتری نیز ‌در مورد ارتباطی بین اختیار و اثر بخشی مدیریت نسبت به بسیاری از مهارت های دیگر مدیریتی دارند ( ابطحی و کاظمی ، ۱۳۸۳).

واگذاری مؤثر اختیارات می‌تواند به بهبود قابلیت و دانش زیر دستان کمک کند ، به گونه ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. تفویض اختیار را می توان برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می پذیرد ، انجم داد. میشرا ( ۱۹۹۲) نشان داد افرادی که احساس می‌کنند مورد اعتماد مدیرانشان هستند ، بسیار بیشتر از افرادی که چنین احساسی ندارند ، کاراترند . اگر چه تفویض اختیار را می توان برای بالا بردن تعهد افرادی که کار را می‌پذیرند، به کار برد ، در عین حال وقتی تفویض اختیار به صورتی غیر مؤثر اجرا شود ، نتایج منفی متعددی به بار

۳۰